Créer un gouvernement plus productif

Contexte et motivation

Le Canada doit prendre des décisions urgentes et difficiles. Le Canada affiche maintenant la plus faible croissance du PIB réel par habitant des pays du G7¹. Parallèlement, les dépenses du gouvernement fédéral ont augmenté en termes réels au cours de la dernière décennie, augmentant de 45 % de 2014 à 2024.². Les paiements d'intérêts sur la dette nationale représentaient près de 10 % des dépenses totales du gouvernement fédéral en 2024³. Notre productivité a stagné, notre dette grimpe et notre économie est menacée par une guerre commerciale avec les États-Unis.

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De plus, les services offerts par le gouvernement fédéral ne répondent pas aux normes que les Canadiens attendent ou méritent. Moins de 16 % des Canadiens estiment qu'ils tirent une grande valeur des services gouvernementaux⁴. Des experts en politiques, y compris d'anciens hauts fonctionnaires, ont sonné la sonnette d'alarme au sujet des défis auxquels la fonction publique est confrontée, soulignant la nécessité d'une remise à zéro^5,6. L'insatisfaction à l'égard de la qualité et de la valeur des services mène à un manque croissant de confiance du public à l'égard de la capacité et de la capacité du gouvernement.

Dans ce contexte, il est temps de se recentrer. Pour notre gouvernement fédéral, entre autres choses, cela signifie réévaluer les programmes qui pourraient ne plus servir au mieux les intérêts du Canada. Ce processus doit être fait de toute urgence et dans la transparence. Il devrait être dirigé de l'intérieur du gouvernement par des dirigeants politiques courageux et avec l'appui de notre fonction publique. Il devrait être guidé par des experts externes de tous les secteurs de notre économie et tirer parti des meilleurs talents et technologies au pays.

La présente note donne quelques idées sur la façon de commencer. Il décrit l'approche qu'un examen de programme devrait adopter et les façons dont le Canada peut commencer à accroître la productivité au sein du gouvernement. Ensuite, il examine une série de décisions précises qui pourraient accroître l'efficacité du gouvernement, y compris la détermination d'économies annuelles potentielles de 35,1 milliards de dollars sur les programmes et les opérations. Cela représente près de 7 % des dépenses réelles et plus de 50 % du déficit de fonctionnement de 61,9 milliards de dollars pour l'exercice 2023-2024. Bien que davantage soit probablement nécessaire, cela constitue un point de départ relativement modeste. L'analyse ligne par ligne complète est disponible ici.

La mise en œuvre de ce plan impliquerait de faire des choix difficiles au sujet des priorités. Mais en prenant des décisions difficiles dès maintenant, nous pouvons nous assurer que les programmes sociaux auxquels les Canadiens apprécient le plus — comme les soins de santé, les soins dentaires, les garderies, les prestations pour enfants et les prestations pour les aînés — demeurent entièrement financés, tout en maintenant notre engagement envers les fonctions fédérales de base comme la défense et la sécurité.

Il se peut qu'il y ait des idées avec lesquelles vous n'êtes pas d'accord. Il y a probablement des choses qui ont été manquées. Il y a peut-être des choses que vous feriez différemment. Ce n'est pas grave. L'objectif est d'entamer la conversation et de décrire un processus et possibilités potentielles pour des ajustements que le gouvernement peut envisager. Le moment est venu de procéder à des évaluations rigoureuses et de prendre des décisions difficiles. L'économie du Canada en dépend.

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Solutions du monde réel

• Examen des programmes du Canada au milieu des années 1990, on peut voir comment nous avons déjà relevé les défis financiers. Avec un déficit de 42 milliards de dollars et une dette représentant 30 % des dépenses, le gouvernement Chrétien a lancé un examen approfondi guidé par six questions clés, notamment si les programmes servaient l'intérêt public et exigeaient la participation du gouvernement⁷. Contrairement aux compressions générales antérieures, les ministères ont été évalués en fonction de critères clairs, les réductions étant fondées sur l'importance stratégique⁸. En supprimant les programmes inefficaces et en protégeant les services de base, le gouvernement a éliminé le déficit deux ans plus tôt et a dégagé plus d'une décennie d'excédents. Les dépenses fédérales sont passées de 17 % à 12 % du PIB en seulement six ans⁹.
• Consolidation budgétaire de la Suède dans les années 1990 montre comment un pays peut se remettre d'une crise grâce à des réformes ciblées. Face à une baisse de 6 % du PIB, un taux de chômage de 12 % et une dette de 78 % du PIB, la Suède a mis en œuvre un ajustement budgétaire de 8 % du PIB¹⁰. Plutôt que des coupes générales, les programmes ont été évalués en fonction de leur valeur publique¹¹. Les prestations de maladie sont tombées à 80 % des salaires, les pensions ont été transférées à cotisations déterminées et le secteur bancaire a été restructuré, tandis que les protections sociales de base sont demeurées. En cinq ans, le budget est passé de -11,2 % à +3,8 % du PIB, les dépenses sont passées de 67 % à 55 % et la croissance s'est établie en moyenne à 3,1 %, soit cinq fois la moyenne de l'UE¹². L'approche a amélioré la santé financière tout en préservant la cohésion sociale.
• Transformation numérique du gouvernement estonien montre comment la numérisation stratégique peut réduire les coûts tout en améliorant les services. Après avoir accédé à l'indépendance en 1991, l'Estonie dispose de ressources limitées et d'une population d'à peine 1,5 million d'habitants. Au lieu de créer une bureaucratie traditionnelle, le gouvernement a examiné tous les services pour cerner les possibilités de numérisation, un peu comme l'Examen des programmes du Canada, mais axés sur la technologie¹³. Cette stratégie axée sur le numérique évaluait les services en fonction du potentiel de prestation en ligne, des économies de coûts et de l'expérience des citoyens. L'impact a été dramatique : la déclaration de revenus prend maintenant cinq minutes, les ventes de voitures peuvent être effectuées à distance en moins de 15 ans et 95 % des déclarations de revenus sont produites en ligne¹⁴. En réduisant les formalités administratives, les coûts administratifs et les besoins en infrastructure, l'Estonie a amélioré à la fois l'efficacité et la qualité des services, prouvant ainsi que la transformation numérique peut apporter d'importants avantages fiscaux et aux citoyens.

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Ce qu'il faut faire

• Lancer un examen complet du programme sur le modèle de l'initiative du Canada de 1994. Établir une évaluation pangouvernementale de chaque programme en fonction des six critères d'examen énoncés dans la présente note de service, coordonnée par le ministère des Finances. Exiger que chaque ministère justifie l'existence de ses programmes en fonction de l'intérêt public, de la nécessité de la participation du gouvernement fédéral et de l'efficience. Donnez à chaque ministre un mandat solide lui permettant de le mettre en œuvre dans les six premiers mois. Mener l'examen en toute transparence et inclure les commentaires d'experts externes de tous les secteurs de l'économie.‍
• Restructurer ou éliminer les institutions qui n'offrent pas de valeur. Restructurer ou liquider les organisations qui n'ont pas respecté leur mandat ou exécutent des fonctions qui peuvent être exécutées plus efficacement par d'autres moyens.
• Mettre en œuvre Le gouvernement axé sur l'IA Fonctionnement dans tous les ministères. Intégrer l'intelligence artificielle dans toutes les opérations gouvernementales pour gérer les tâches répétitives et la prestation de services. Cela rendra les opérations plus efficaces, réduira les délais de traitement, réduira les coûts des experts-conseils externes et réduira les besoins en main-d'œuvre dans des domaines tels que le traitement des déclarations de revenus, le filtrage des demandes d'immigration et la gestion des demandes d'assurance-emploi. Créer un « Corps de la fonction publique numérique » pour déployer des talents numériques de haut calibre dans la fonction publique pour des mandats de deux ou trois ans afin de piloter cette transformation.
• Moderniser l'approvisionnement et restructurer les organisations sous-performantes. Normaliser l'utilisation des modèles de contrats coût-plus-incitative-frais - où les fournisseurs sont payés pour les coûts et une prime pour un rendement élevé - avec des formules normalisées pour encourager de meilleurs résultats. Adopter l'approvisionnement axé sur l'IA pour accélérer considérablement les processus d'achat.

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Méthodologie

Voici un exemple de ce à quoi pourrait ressembler ce processus d'examen des programmes et du type de réduction des dépenses qu'il recommanderait. Cet examen a analysé les programmes et les coûts énoncés dans le Plan de dépenses du gouvernement et le Budget principal des dépenses 2024-2025 et a utilisé les critères et le cadre ci-dessous pour identifier les programmes qui pourraient être supprimés ou réduits.¹⁵. Dans l'ensemble, les réductions identifiées représentent environ 35,1 milliards de dollars en coûts de programme et de fonctionnement.

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Critères d'examen

Chaque programme a été examiné en fonction de l'objectif d'améliorer la productivité, la compétitivité économique et la croissance du Canada dans le contexte géopolitique et économique actuel. Dans ce contexte, nous avons posé les mêmes questions que celles qui avaient été posées à l'origine dans le cadre de l'examen des programmes de 1994 mené par le gouvernement du Canada.¹⁶.

1. Le secteur de programme ou l'activité continue-t-il de servir l'intérêt public ?
2. Le gouvernement fédéral a-t-il un rôle légitime et nécessaire dans ce domaine de programme ou cette activité ?
3. Le rôle actuel du gouvernement fédéral est-il approprié ou le programme devrait-il être réaligné avec les provinces, le secteur privé ou d'autres partenaires ?
4. Ce programme pourrait-il ou devrait-il être transféré, en tout ou en partie, au secteur privé, à des organismes bénévoles ou à d'autres paliers de gouvernement ?
5. Si le programme se poursuit, comment pourrait-on améliorer son efficience (p. ex., rationalisation des opérations, meilleures méthodes de prestation de services) ?
6. Le programme est-il abordable compte tenu des contraintes budgétaires globales du gouvernement ? Dans la négative, quel niveau de financement ou quelle approche serait le plus approprié, ou le programme devrait-il être abandonné ?

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Cadre de recommandation

Des recommandations ont été formulées pour chaque programme afin de maintenir un budget uniforme, de redéfinir les priorités de financement ou d'envisager une autre approche (p. ex. transfert à un autre secteur).

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Examen de l'efficacité opérationnelle

Des recommandations ont été formulées sur l'efficacité opérationnelle en se fondant sur les observations de personnes ayant une expérience significative à des échelons supérieurs au sein du gouvernement et dans de multiples partis politiques et sur des points de vue sur les pratiques exemplaires et les possibilités.

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Aperçu des résultats

35,1 MILLIARDS DE DOLLARS : montant total pour le reprofilage potentiel‍

S ️ Voir examen ligne par ligne

• Réaligner les subventions et les contributions. Montant : 16,6 G$
  
  • ⬇️ 16,6 MILLIARDS DE DOLLARS. Réduire le financement qui ne satisfait pas aux critères d'examen.
• Réduire les charges de fonctionnement et de programmes d'environ 20 %. Montant : 13,6 G$
  
  • ⬇️ 12,7 MILLIARDS DE DOLLARS. Réduire les dépenses de fonctionnement et de programme. Cela serait principalement dû à la réduction de la taille de l'effectif, à la consolidation des ministères, à l'exploitation des technologies numériques et à la révision des pratiques d'approvisionnement.
  • ⬇️ 902 MILLIONS DE DOLLARS. Réduire de 20 % en moyenne les cotisations aux régimes d'avantages sociaux des employés.
  • ⬇️ 4 M$. Réduire de 80 % la taille du Fonds renouvelable du Bureau de la traduction et tirer parti des services de traduction automatique.
• Éliminer ou réduire le financement fédéral accordé à certaines organisations. Montant : 4,4 G$
  
  • ⬇️ 3,45 MILLIARDS DE DOLLARS. Banque de l'infrastructure du Canada. Éliminer cette organisation.
  • ⬇️ 346 M$. Société Radio-Canada. Réduire le budget de 25 % et mettre l'accent sur les priorités fondamentales.
  • ⬇️ 342 MILLIONS DE DOLLARS. Ministère des Femmes et de l'Égalité des genres. Éliminer ce ministère et reverser 29,2 millions de dollars à la Justice.  
  • ⬇️ 157,5 MILLIONS DE DOLLARS. LE CRDI. Éliminer le financement fédéral accordé à cet organisme.
  • ⬇️ 49,9 M$. École de la fonction publique du Canada. Éliminer l'école. Reprofilage de 37,8 millions de dollars pour offrir de la formation par l'entremise de fournisseurs de services universitaires, gérés par le Secrétariat du Conseil du Trésor ; fournir à chaque ministère un budget de formation.
  • ⬇️ 33 M$. Carrefour Investir au Canada. Éliminer ce carrefour.
  • ⬇️ 9,0 MILLIONS DE DOLLARS. Fondation canadienne des relations raciales. Éliminer le financement fédéral.
    
    
• Autre. Montant : 0,5 milliard de dollars
  
  • ⬇️ 0,5 MILLIARD DE DOLLARS. Autres divers Montants : 0,5 milliard de dollars

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Résultats détaillés

1. Réaligner les subventions et les contributions. Montant prévu : 16,6 G$

Chaque programme de paiements de transfert décrit dans le Budget principal des dépenses 2024-2025 a été examiné dans le but d'améliorer la productivité, la compétitivité économique et la croissance du Canada dans le contexte géopolitique et économique actuel.

Les critères d'examen de base susmentionnés ont été appliqués au moyen d'un examen ligne par ligne de l'objectif, du mécanisme de financement et de l'impact global de chaque programme (le cas échéant). Ces critères ont servi à formuler une recommandation sur la question de savoir si la participation du gouvernement fédéral était nécessaire et rentable ou si des responsabilités pouvaient être transférées à d'autres ordres de gouvernement, au secteur bénévole ou au secteur privé.

Les recommandations propres au programme sont présentées dans Onglet 2.

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2. Réduire les dépenses d'exploitation de 20 %. Montant prévu : 13,6 milliards de dollars

Dans le cadre d'un processus d'examen plus approfondi, nous recommandons une approche ministérielle par ministère afin de cerner les possibilités précises de réduire les dépenses de fonctionnement. Cependant, il y a plusieurs autres approches de base à considérer qui pourraient débloquer des économies à l'échelle du gouvernement :

• Mettre en œuvre Opérations gouvernementales axées sur l'IA. Intégrer l'IA dans l'ensemble du gouvernement pour gérer les tâches répétitives, l'analyse des politiques et la génération de mémos, la prestation de services et la traduction. Cela rendra les opérations plus efficaces, réduira les délais de traitement pour la prestation des services et réduira le recours à des consultants externes. Créer un « Corps de la fonction publique numérique » qui déploierait des talents numériques de haut calibre au gouvernement pour des périodes de 2 à 3 ans.
• Créer un réseau fédéral unifié de renseignements sur les données. Créer un réseau de données unifié pour que les organismes puissent partager l'information et mettre fin au dédoublement des efforts. Rendre obligatoire le partage de données en temps réel entre tous les ministères d'ici 2026.
• Moderniser l'approvisionnement. Officialiser l'utilisation d'un modèle de contrat coût-plus-incitative-frais avec des formules normalisées et adopter l'approvisionnement axé sur l'IA pour accélérer et simplifier considérablement les achats.
• Réduire la taille de la fonction publique. Réduire la taille globale de l'effectif de 15 à 20 % pour s'harmoniser avec un modèle opérationnel allégé. Pour ce faire, on peut combiner l'attrition, le gel de l'embauche, les incitatifs au départ volontaire et d'autres approches de réaménagement des effectifs. Commencez par mettre en œuvre certaines des idées ici.

3. Réduire ou modifier le profil du financement fédéral pour certaines organisations. Montant prévu : 4,39 milliards de dollars

• Banque de l'infrastructure du Canada. Montant : 3,45 G$‍
  ‍Justification : La CIB n'a déployé que 20,5 % du capital qui lui a été attribué depuis 2017 et il a fallu en moyenne 34 mois pour approuver de nouveaux projets¹⁷. En éliminant cette organisation et en adoptant des modèles provinciaux et privés plus efficaces, les contribuables peuvent obtenir des résultats plus rapides, plus rentables et plus fiables en matière d'infrastructure.

• Société Radio-Canada. Montant : 346 M$ (réduction de 25 % du financement)
  Justification : Radio-Canada ne remplit plus son mandat principal et perd l'appui du public. La confiance dans son contenu de nouvelles a considérablement diminué, alors que seule une fraction de ses cibles d'auditoire aux heures de grande écoute sont atteintes. Malgré un financement gouvernemental de plus de 1,4 milliard de dollars chaque année, Radio-Canada continue de tirer des revenus publicitaires des points de vente privés en difficulté et ne parvient pas à maintenir des opérations efficaces, ce qui exige 2,84$ en argent des contribuables pour chaque dollar généré par elle-même. Réduire le financement de 25 % et mettre l'accent sur la prestation en français permettraient à Radio-Canada de se recentrer sur des domaines qui continuent d'être appuyés par le public.

• Ministère des Femmes et de l'Égalité des genres. Montant : 342 M$
  Justification : Les stratégies unisexospécifiques sont moins efficaces pour lutter contre la pauvreté et l'inégalité que les approches universelles fondées sur les besoins. Les données montrent que les programmes universels réduisent les écarts de revenus de 20 %, près du double de ceux des initiatives axées uniquement sur le sexe, et aident beaucoup plus de personnes¹⁸. Cesser ce ministère et transférer la majeure partie de son budget au ministère de la Justice dans des programmes de services plus vastes et fondés sur les besoins, conçus pour lutter contre la violence fondée sur le sexe.

• Centre de recherches pour le développement international. Montant : 157,5 M$
  Justification : Le CRDI consacre 87 % de son budget de 157,5 millions de dollars à l'étranger, tandis que le Canada est à la traîne par rapport aux autres pays de l'OCDE en matière d'investissements dans la recherche (1,8 % du PIB comparativement à 2,7 % en moyenne)¹⁹. Les programmes fédéraux existants couvrent déjà les besoins mondiaux en matière de santé et de climat à des coûts administratifs moindres, ce qui fait que le CRDI fait largement double emploi. Enfin, le modèle fondé sur les subventions du CRDI a un faible effet de levier du secteur privé et peu d'investissements externes sont faits pour multiplier les répercussions. Mettre fin au soutien fédéral au CRDI.

• École de la fonction publique du Canada. Montant : 49,9 M$
  Justification : Les programmes du secteur privé et des provinces peuvent offrir une formation meilleure et plus rentable que l'École de la fonction publique du Canada. Les grandes firmes d'experts-conseils travaillent déjà avec les collèges et les universités pour créer des cours de compétences axés sur le gouvernement, tandis que les fournisseurs de ressources humaines privés offrent la plupart des compétences que l'on retrouve dans le programme actuel de l'École. Ces options privées et provinciales mettent l'accent sur l'apprentissage souple et axé sur les compétences et fonctionnent à moindre coût. Réduire de 50 % le budget actuel de 87,8 millions de dollars et réaffecter le reste à des fournisseurs privés et provinciaux. L'établissement de la fonction de prestation de formation au sein du Conseil du Trésor ou de chaque ministère permettrait de maintenir les normes de service et d'assurer une utilisation plus efficace des fonds.

• ‍Carrefour Investir dans le Canada. Montant : 33 M$
  Justification : Le carrefour Investir dans le Canada reprend le travail déjà effectué par le Service des délégués commerciaux (qui compte plus de 1 100 agents à l'échelle mondiale) et divers organismes provinciaux. Une vérification de 2024 a révélé que 78 % des services aux investisseurs du Carrefour se chevauchent avec les programmes existants, ce qui n'apporte que peu de valeur ajoutée²⁰. Le modèle de « conciergerie » du Carrefour n'est plus nécessaire ni efficace. D'autres pays, comme le Royaume-Uni, utilisent des plateformes alimentées par l'IA (p. ex. l'Atlas des investissements) pour rationaliser ces services à moindre coût. Mettre fin au financement du carrefour Investir au Canada.

• Fondation canadienne des relations raciales. Montant : 9,0 M$
  Justification : Des études montrent que les approches fondées sur les besoins réduisent la pauvreté plus efficacement, renforcent la confiance du public et aident plus de personnes dans l'ensemble que les programmes axés sur la race. Les programmes du CRRF font largement double emploi avec les services existants. Mettre fin au financement fédéral accordé à cet organisme et mettre l'accent sur les programmes universels axés sur les besoins. Cela permettrait au gouvernement de maintenir un soutien communautaire essentiel tout en éliminant les problèmes administratifs et d'équité liés au financement axé sur la race.

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Questions courantes

• Ces compressions ne nuiront-elles pas à des services gouvernementaux essentiels sur lesquels comptent les Canadiens ? L'approche proposée préserve soigneusement les programmes essentiels comme les soins de santé, les soins dentaires, les services de garde et les prestations pour les aînés et les enfants, ainsi que les fonctions fédérales de base comme la défense et la sécurité. Des économies potentielles de 35,1 milliards de dollars ont été identifiées en appliquant des critères d'examen rigoureux pour déterminer quels programmes servent vraiment les intérêts du Canada tout en éliminant ceux qui font double emploi ou qui ne relèvent pas de la compétence fédérale.
  
  
• Comment la réduction de la taille de la fonction publique influera-t-elle sur la prestation des services ? En tirant parti des technologies numériques et de l'IA dans toutes les opérations gouvernementales, nous pouvons réellement améliorer la qualité des services tout en nécessitant moins de personnel. Des pays comme l'Estonie et le Danemark ont démontré que les gouvernements axés sur le numérique peuvent fournir des services plus rapides et mieux adaptés à des coûts moindres. Notre plan comprend la création d'un « Corps de la fonction publique numérique » pour s'assurer que cette transition améliore plutôt que diminue la qualité des services.
  
  
• N'est-ce pas simplement un programme d'austérité qui nuira à la croissance économique ? Notre approche actuelle ne fonctionne pas — malgré une augmentation de 45 % des dépenses fédérales au cours de la dernière décennie, le Canada affiche maintenant la plus faible croissance du PIB réel par habitant des pays du G7. En réaffectant des ressources provenant de programmes inefficaces à des initiatives qui stimulent la productivité et la compétitivité économique, nous positionnons le Canada pour une croissance plus forte et plus durable.

• L'élimination d'organisations comme la Banque de l'infrastructure du Canada et le CRDI ne nuira-t-elle pas à la réputation internationale du Canada et au développement national ? Les données probantes montrent que ces organisations ne produisent pas de résultats proportionnels à leur financement. Depuis 2017, la CIB n'a déployé que 20,5 % de son capital assigné et prend 34 mois en moyenne pour approuver de nouveaux projets. De même, le CRDI consacre 87 % de son budget à l'étranger, tandis que le Canada accuse un retard dans les investissements nationaux dans la recherche. Nous pouvons obtenir de meilleurs résultats grâce à des programmes provinciaux, privés et fédéraux plus efficaces.
  

• Comment ferez-vous en sorte que ces changements n'affectent pas de manière disproportionnée les populations vulnérables ? Notre approche met l'accent sur des programmes universels et éprouvés qui profitent à tous plutôt que sur des programmes spécialisés ciblant des groupes particuliers. La recherche montre que les programmes universels réduisent les écarts de revenus de 20 % — soit près du double de l'impact des initiatives propres à un groupe — tout en aidant beaucoup plus de personnes. Cette approche permettra de maintenir le soutien communautaire essentiel tout en éliminant les inefficacités administratives et en veillant à ce que les ressources parviennent à ceux qui en ont vraiment besoin.

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Conclusion

Le Canada se trouve à un tournant décisif. La stagnation de notre productivité, notre endettement élevé et l'évolution de nos relations commerciales exigent des mesures urgentes et délibérées. La présente note de service décrit un processus d'examen responsable des priorités en matière de dépenses et a identifié des domaines précis où les dépenses peuvent être réduites, redéfinies ou restructurées, ce qui représente des économies potentielles pouvant atteindre 35,1 milliards de dollars. En appliquant cette approche et en adoptant une approche moderne et numérique des opérations, nous pouvons réduire ou éliminer les programmes qui ne servent plus l'intérêt national tout en investissant dans des priorités qui nous aideront à croître.

Le changement exigera un leadership courageux, des processus transparents et une collaboration étroite avec des experts à l'intérieur et à l'extérieur du gouvernement. Nous avons maintenant l'occasion de susciter un débat réfléchi et de déclencher un examen systématique des priorités budgétaires du Canada, ce qui nous permettra de relever les défis d'aujourd'hui tout en bâtissant une nation plus forte et plus résiliente pour demain.

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